+7 (929) 524-08-35

info@belrast.ru

От техники больших продаж SPIN к современным приемам прорыва SPEAK.

Генеральный директор
УК Индустриального парка «Белый Раст»
Иван Серебренников
к.э.н

 

От техники больших продаж SPIN к современным приемам прорыва SPEAK.
SPEAK для успешной продажи товаров, вербовки разведкой резидентов, привлечения крупных инвестиций.

Часть I.  SPIN и SPEAK.   Успешные большие продажи товаров и услуг.
Американские учёные в шестидесятых годах ХХ века обратили внимание на интересный факт - в одной и той же компании, торгующей одним и тем же оборудованием, два менеджера по продажам, скажем Билл и Сэм, показывают принципиально разные результаты крупных сделок.  Билл и Сэм сидят за соседними столами, продают один и тот же товар, обрабатывают одних и тех же клиентов. Однако Билл продаёт в месяц на 100 тыс. долларов, а Сэм - на миллион. И следующие месяцы - Билл на 100 тыс., Сэм на миллион.  Мало того, меняется ассортимент – а Сэм так и торгует в 10 раз лучше Билла. Как так получается?
Команда экспертов под руководством Нила Рэкхэма решила исследовать - по шагам, по факторам, по используемым аргументам - как работает сверх успешный продавец. Чем его построение переговоров с клиентом принципиально отличается от методов   менеджера среднего уровня? Как Сэм строит беседу? Какую использует аргументацию? Как убеждает? Какими терминами и какими приемами пользуется? Что в конце концов неминуемо приводит к успеху сделки?
Группе потребовалось 12 лет, чтобы изучить сотни тысяч реально проведенных успешных и неуспешных переговоров по большим продажам в десятках стран мира.  И картина для них прояснилась.  Суммировав отработанные результаты в стройную технику,  Нил Рэкхэм изложил ее под названием СПИН.  Главное, СПИН концентрирует в себе факторы, приемы и методологию, основанные не на теоретических психологических построениях, а на жестких фактах из практики, которые реально работают.
И важное замечание. Когда мы говорим о СПИНе, мы имеем ввиду исключительно КРУПНЫЕ СДЕЛКИ. Для торговли в розницу батарейками или складными ножиками метод не просто непригоден. Он вреден. Если у вас на продажу всего 3 минуты, а сделка  ценой в 10 долларов – используйте, пожалуйста, иные методы. СПИН – для масштабов  в сотни тысяч и миллионы долларов, рассчитан часто на переговоры, которые идут часами. И в несколько последовательных встреч с покупателем. И наоборот – широкие исследования показали, что основные приемы, хорошо работающие на розничных мелких продажах, губительны для крупных. Короче говоря, техника, которую мы здесь обсуждаем – для решения больших и очень важных для вашего партнера вопросов.
При этом мы взяли бы на себя ответственность трактовать слово «продажа» очень широко. В общем случае вы «продаете» свое мнение, свою позицию, свою тему, как вы ее видите. И это может быть не только, скажем, чистая продажа вашего продукта/услуги или даже привлечение кредита/финансирования вашего проекта, но и обсуждение с семьей, куда вы хотели бы поехать в отпуск, а куда ни ногой.
Автор со всей очевидностью убедился в волшебстве СПИНа. В начале этого века он имел честь возглавлять коммерческую службу концерна ТЕЛКОМ. Российский концерн производил цифровые радиотелефоны.  Создал его Георгий Васильев – личность, по истине, легендарная. Стоит сказать, что, к примеру, на заре капитализма в России, он возглавлял Московскую Товарную Биржу (МТБ). Где-то прочитал, что есть интересный вид валютных сделок – фьючерс. Запустил его на МТБ. Рынку понравилось. После этого вся страна стала торговать фьючерсами. Или узнали, что за границей появился новый вид телефонии – мобильная сотовая связь. И с Дмитрием Зиминым сделал Билайн – пионера сотовой связи страны.  А потом был написан и поставлен первый российский мюзикл – «Норд Ост»... Васильев привык быть первым. И не проигрывать. И вот Георгий с HR директором Телкома Эрикой Куянцевой где-то прочитали про СПИН. Нашли команду тренеров. И три дня нашу службу на него натаскивали. Научили. И мы отправились пробивать рынок электроники российской торговой маркой.
Цифровые аппараты были очень хорошими. И потому дорогими. Но вот беда – на этом рынке царствовали LG, Siemens, Panasonic, Philips. И мы появляемся с нашим производством. А репутация российской электроники, к сожалению – not the best in the world.
Происходило это так. Начинаются переговоры. Стенка на стенку. По одной стороне стола – я с командой боевых менеджеров – с другой – коммерческий директор глобальной торговой сети, скажем условно, М-Видео – со своими бойцами. И я в глазах коммерческого читаю тоску: «Зачем я согласился на эту встречу? Зачем я буду терять сейчас свое время? Зачем я вытащил всю свою команду на это мертвое мероприятие? Какие российские цифровые радиотелефоны дороже Philips?». Начинаем. Идем по СПИНу. Концовка – по возвращению в офис нас встречает факс с пробным заказом на 40 тыс. долл. Вот так это работает.
Позвольте привести мой любимый пример, который чуть приоткрывает завесу над гигантом по имени СПИН.
Представьте, вы решили сменить машину, и продаете свой бывалый Мерседес. На дружеской вечеринке кто-то обмолвился, что он тоже присматривает себе другое авто. Выходите с ним покурить, и начинаете убеждать. «Мой Мерс – 4 литра,400 лошадей под капотом. С места рвет до 100 км/час за 8 секунд. Всех будешь делать на старте. Супер квадро система 100 децибел – звук как на живом концерте Пинк Флойд» и нажимаете в том же духе. А ваш собеседник грустнеет, отводит глаза, и, не докурив, предлагает вернуться к друзьям. В чем дело? Вы же делали презентацию правильно. Вы убедительно доносили убойные преимущества Мерса. В чем ошибка? Ошибка в том, что вообще не нужно было делать такой презентации. Ваш товарищ покупает машину не себе, а любимой жене. Которая в ней будет возить их маленьких детей. И ей абсолютно все равно, сколько лошадей и какая мощная аудиосистема. Ей важна безопасность -  сколько подушек безопасности, много ли их сзади и сбоку. Есть ли холодильник для детского питания, есть ли встроенное хорошее детское кресло и т.д. Вот так.
Поэтому автор сразу на переговорах видит – перед ним дилетант или профессионал. Первый сразу начнет, может и хорошо, презентовать свой продукт/услугу/проект, акцентируя внимание на его позитивных характеристиках. Второй этого делать не будет. Он стартует с умно и тонко построенных вопросов. Сначала он должен выявить те реальные скрытые потребности покупателя, по которым и следует наносить удар. А не отправить весь свой мощный залп «в молоко».
Это только вершина айсберга под названием СПИН. Отсюда еще неизмеримо далеко до продажи – дальше идет еще 3 эшелона атаки.
Дело в том, что многие считают, что главная его идея – строить успешное убеждение на вопросах, а не на повествовательной форме беседы. Это далеко не так. Эти люди просто не читали автора СПИНа - Нила Рэкхэма. Процитируем его: «В 1960-х годах все наши первоначальные исследования давали одинаковый результат: в
успешных встречах (которые приводили к заказу или прогрессу) было задано больше
вопросов, чем в тех, что завершались отсрочкой или отказом (оцененных нами как
неуспешные). Я с радостью приписал бы себе это простое, но важное открытие, но мне
сказали, что больше двух тысяч лет назад похожее наблюдение сделал Геродот, и он же
заметил, что все великие мастера убеждать обладали одним общим качеством – они задавали очень много вопросов.»
Конечно же, строить убеждение на вопросах – это кратчайший путь к успеху. Некоторые эксперты по продвижению товаров  предлагают тайно засекать время – сколько говорите вы как продавец, и сколько вы слушали потенциального покупателя. Если тайминг показал, что продавец говорил больше покупателя - то это грубая ошибка, и вам нужно над собой серьезно поработать.     Причина понятна и имеет простое и убедительное объяснение, основанное на азах психологии:
1. Задавая вопросы, вы, в результате, заставляете вашего партнера самого сформулировать мысль, факт или нужную характеристику товара. Как он потом будет с этим спорить, если это ОН вам сказал, а не вы ему предложили?
2. Вопросы раскрывают реальные потребности Покупателя. В противном случае вы будете строить убеждение на догадках. А кто сказал, что ваши представления о реальной действительности полностью совпадают с субъективным представлением  покупателя? Вспомним пример с Мерседесом. Как говорят, предварительно не прояснив ситуацию, вы будете вынуждены использовать метод spray and pray – «раздавай и молись». Только спрашивая, вы приходите к пониманию того, что именно важно для покупателя и почему.
3. Можно добавить сюда, что вопросы позволяют контролировать внимание партнера, не дают ему отвлекаться, терять нить беседы и заставляют концентрироваться на предмете разговора.
4. Также они создают благоприятную, комфортную атмосферу для покупателя – хорошо известно, что люди с большим удовольствием рассказывают вам о своих проблемах, чем выслушивают ваши (точнее – их проблемы, но так, как их понимаете вы, а не они).
Здесь мы не сказали ничего принципиально нового. Но у меня нет ответа на вопрос, почему 90% моих партнеров на крупных переговорах всегда начинают с «лобовой» презентации?!
Суть СПИНа в крупной продаже – задавать вопросы, сконструированные особым образом. Их цель - выявить скрытые потребности и развить их до уровня явных.
Работа с потребностями обычно:
– начинается с обнаружения небольших недостатков;
– развивается в очевидные проблемы, трудности или недовольство;
– в конце концов становятся необходимостью, желанием или намерением действовать -приобрести ваш товар.
Переговоры следует вести так, чтобы человек, принимающий решение о покупке, в результате взвесил два противоположных фактора. Первый – серьезность проблем, которые призвана решить покупка. Второй – цена этого решения. И вес первого должен  убедительно утянуть в его глазах весы глубоко вниз.
Теперь поподробнее. Изложим коротко метод СПИН. Однако представлять мы его будем в модернизированном формате – формате SPEAK. И название позитивное – ленивый не знает, что по-английски to speak значит «говорить», «высказываться» (и даже «волновать», что нам даже больше по душе). И работает он сильнее – наша команда пришла к нему, пробивая рынок для российской электроники на десятках реальных переговоров с королями оптовой торговли. Принципиально он ничем не отличается от родителя, в нем только смещены некоторые акценты и конкретизированы и обострены ударные позиции СПИНа исходя из сегодняшних реалий. Но повторяем, от классики он ушел совсем недалеко.
Итак, С (S) – первая буква – первый этап переговоров – вы задаете Ситуационные вопросы (Situation questions).      Часто они трактуются как нейтральные, позволяющие собрать побольше безобидной информации о партнере и его бизнесе. Выбор – неограничен. «Сколько у вас сотрудников?», «Каков был оборот вашей компании в прошлом году?», «Что вы сегодня строите?» - теоретически считается, что они позволяют вам сориентироваться в ситуации, скорректироваться и лучше организовать последующие этапы. И, отсюда, для пользы дела вам хорошо бы задать несколько таких вопросов. Однако это не совсем так. Точнее – совсем не так. Мы утверждаем, что ситуационные вопросы вредны. Во-первых, менеджер по закупкам (или руководитель) встретился с вами не для того, чтобы рассказывать вам о своем бизнесе. Он не для этого тратит на вас время (а, как показывают исследования, по своим внутренним ощущениям – его теряет). Во-вторых, самое главное - всю информацию о компании, на базе которой вы будете строить дальнейшие переговоры, вы должны были собрать ДО их начала. Чем и отличается профессиональный подход СПИКа (СПИНа) от дилетантского подхода – серьезная работа проделывается ЗАРАНЕЕ. Вы приходите на переговоры уже полностью подготовленные. Вы не просто уже вооружены информацией о компании, но заранее должны были простроить на ее базе «дерево СПИКа», по которому вы пойдете в дальнейшей беседе к успешному завершению переговоров, и о котором подробнее мы скажем чуть позже. Если вы думаете, что можно прийти на переговоры и снять исходную  информацию для дальнейших действий  - вас такое мнение расслабляет, и вы недорабатываете в предварительной подготовке. А без этого СПИК абсолютно бессмысленен. Кстати, рассказывая о Ситуационных вопросах, сам Нил Рэкхэм проговаривается, что лучше их задавать как можно меньше, а лучше ограничиться максимум одним. Или вообще избегать. И что они могут здорово испортить дело.
Мы в процессе применения метода пришли к тому, что вообще исключили их из практики. Однако S осталось. Откуда? Мы крайне успешно заменяли его на Small talk. Десятки, а может сотни хороших книг написано про эту, казалось бы, бессмысленную, но очень полезную «болтовню». Не будем повторяться, только коротко напомним, что на старте вы задаете вопросы, не имеющие никакого отношения к бизнесу, который вы пришли обсуждать. Легкие, казалось бы, ничего не значащие вопросы, позволяют 1. Снять первое напряжение на старте, 2. Установить позитивный контакт, нащупав общие человеческие интересы, 3. Определить общее настроение вашего партнера по переговорам, чтобы под него подстроиться, и многое другое.  Small talk – не тема этой работы, однако не могу удержаться от забавной ситуации, когда на заре своей карьеры автор на собственном опыте убедился в его чудодейственности.
Два моих друга решили купить банк. И назначить меня в нем председателем Правления. Нашли подходящий объект – 50% одного банка продавали ребята, занимающиеся лесным бизнесом. Приехали на переговоры. Видят друг друга в первый раз.  Мои друзья начали беседу. А я сижу и ничего не понимаю. Как-то очень быстро они вдруг определили, что все они «фанаты» автомобилей Land Rover. И полтора часа я выслушивал про особенности подвески и управляемость этого авто, на каких станциях их лучше обслуживать, а на которых ни в коем случае не появляться и все в этом же роде. Я молчал, но внутри себя кричал: «Ребята, вы приехали банк покупать! Какой к черту Land Rover?!». А потом произошло странное – вдруг они «вспомнили», зачем встретились, и сделка была заключена за полторы минуты – «Ну что, цена такая-то устроит?» - «Устроит». «Ну тогда даем команду юристам – пусть оформляют». Все. Что это было? Это был Small talk, растянувшийся на полтора часа. Он позволил людям, которые видят друг друга в первый раз и занимающимся совершенно разным, и непростым, бизнесом, установить человеческий контакт, начать доверять друг другу и быстро войти в сделку. Это, конечно, экстраординарный случай, и достаточно одного-двух вопросов, но букву S в методе продаж SPEAK мы с удовольствием оставляем.
Итак, после, казалось бы, легкого Small talk (и если очень не терпится – одного ситуационного вопроса), наступает время блеснуть домашними заготовками. Они базируются на двух предпосылках. Первое – вы не новичок в данном бизнесе и хорошо знакомы с проблемами, которые, как правило, испытывают потребители предоставляемых вами продуктов/услуг, и какие в принципе они могут иметь потребности в улучшении различных характеристик своего бизнеса или используемого продукта. И второе, как необязательный бонус – может быть вам удалось получить информацию о конкретных проблемах/стремлениях/планах данного предприятия.  И перед встречей вы уже выстроили первый слой «дерева SPEAK». Он состоит из так называемых Проблемных вопросов (Problem questions) – вот откуда взялась буква П (P) в абревиатуре.
Само собой разумеется, вы включаете только те проблемы, которые можете и хотели бы решить, продав им свой продукт.
И также очевидным является прямой запрет на общие вопросы типа «Какие вы испытываете проблемы с этим продуктом/услугой/производством?».
Покажем это на конкретике, которую мы использовали, работая с оптовиками и крупными розничными цепями, когда внедряли российские цифровые радиотелефоны. Здесь мы затронем только часть «дерева SPEAK», которой раскручивается тема преимущества российского производства. Тему лучших технических характеристик по сравнению с грандами мировой электроники (а они также имели место) мы здесь не трогаем. Это сузило бы пример до конкретного продукта. Тема же продвижения российской продукции значительно шире и сегодня достаточно актуальна. 
Вы знаете, что импортные телефоны проходят таможню.  Отсюда и первая тема.
«Завозите телефоны. А вопросов у таможни не возникает?  Проблемы там решать не приходится?». Конечно, мы знаем, что возникают и приходится. И, обычно нам отвечали именно так.  И неопытный продавец сразу презентовал бы – а у нас российские телефоны и никакой таможни нет! Но SPEAK только начался, и мы раскручиваем круг проблем дальше.
Импортные телефоны нужно а) предварительно заказывать из-за границы и б) вносить 100% предоплаты. А потом их еще (долго) повезут. А наши здесь - сегодня платишь - сегодня они у тебя на складе. «Телефоны марки «А» - предзаказ? И 100%-ная предоплата? А долго потом везут? А бывает, что еще и задерживают?» Ответ, как правило, также положительный.
«А сертифицировать здесь вам эти ввозимые марки телефонов приходится? И как, вам легко и быстро выдают сертификаты, или приходится помучиться?» Конечно, помучиться. А у вас при себе папочка, в которой лежат полученные вами сертификаты на  все ваши аппараты. Но вы ее пока не показываете.
Пошли по гарантийному ремонту. «Гарантийный ремонт обеспечиваете? Должны сданные аппараты на фирму производителя отправлять (скажем, в Германию)? И сколько же времени он туда-сюда ездить будет? А с клиентами, у которых телефоны в ремонт забрали, из-за этого проблем не испытываете?». А у вас «за пазухой» факт – завод здесь, в Москве. Сегодня в ремонт сдал – завтра получил.
Так выстраиваются проблемные вопросы. Можно сюда добавить и вопрос про контракты на закупку в валюте, а на продажу – в рублях и, следующие из них проблемы со скачками курса – и другие. Вполне вероятно, и мы с этим сталкивались постоянно, какие-то ваши гипотетические проблемы покупателя не волнуют, они им решены. В этом случае вы безжалостно исключаете из обсуждения целиком ветвь «дерева SPEAK», связанную с этой темой, и продолжаете работать с оставшимися. Однако, как показала практика, если вы знаете толк в своем деле, превалирующее большинство тем все-таки остается для работы.
Обычно употребляется термин о «выявлении» скрытых потребностей проблемными вопросами. Работа со SPEAK показала, что термин не совсем точен. Если вы пришли на переговоры выявлять потребности/проблемы, то вы взялись не за свое дело. И не только в продажах. Вам не следовало даже начинать производство своих продуктов. Если кто-то произвел продукт, а потом пошел выяснять, какие потребности/проблемы он решает у потребителя – такому «предпринимателю» эта статья как «мертвому припарки». Производство товаров или услуг и начинается только тогда, когда определилась их ниша – будь то повышение производительности труда, низкая цена, выдающаяся техническая характеристика. Здесь, скорее, проблемы были «отсортированы» по степени важности для вашего покупателя. И исключены те, которые ему не интересны и по которым вы бы работали вхолостую.
Также при их проговаривании самим покупателем, они начинают выкристаллизоваться, четко формулироваться, наращивать для него свой вес.
Итак, вы отработали проблемными вопросами первый слой «дерева SPEAK», или перечня проблем/потребностей, которые вы можете решить/удовлетворить. Таким образом, на стадии П вы

  • «отсортировали» проблемы;
  • ваш клиент сам произнес вслух фразу о наличии у него данной проблемы/потребности. И, соответственно, в дальнейших переговорах врятли будет с вами спорить о том, что у него такая проблема имеется;
  • вы задели партнера за живое, он заговорил о СВОИХ проблемах (а не о ВАШЕМ продукте), и к вам обострился интерес.

Казалось бы, дело сделано, и можно смело начать презентацию - предложить решение проблем клиента вашим продуктом. Ни в коем случае. Вот теперь только и начинается  настоящий SPEAK. И у вас впереди еще три его мощных ступени - «дерева SPEAK».
Следующий этап. Теперь специально поставленными вопросами вы должны усугублять, нагнетать, обострять, расширять, увеличивать (to escalate) масштабы выявленных проблем/потребностей покупателя в его глазах. Мы назвали это Эскалацией проблемы, а вопросы, соответственно Escalation questions. Они конкретизируют, материализуют проблему, и она начинает «физически давить» на покупателя.
В случае с таможней это могут быть вопросы:
«Задерживают на таможне?»
«Опаздываете с поставкой покупателю?»
«Платите штрафы покупателям?»
«Платите штрафы таможне?»
«Завышают ввозную пошлину? И она добавляется к себестоимости?»
«Портится от хранения?»
«Омертвляются оборотные средства?»
«Специальных людей в штате нужно держать для решения таможенных вопросов?»
«И правила часто меняются?»
Кто имел дело с таможней, может долго продолжать этот список.
Такого рода вопросы задаются не торопясь, ответ выслушивается внимательно, тем более что он вам действительно крайне интересен. Потенциальный покупатель, идя ответами от вопроса к вопросу все больше и больше распаляется, он начинает проигрывать в голове все эти проблемы, которые по-настоящему терзают его каждый день. Теперь они в его представлении получают конкретные очертания, растут в масштабах, приобретают давящий на него вес. Он оживляется и все с большим интересом поглядывает на вас и вашу презентационную папочку, которую вы еще пока даже не открывали.
А вы нагнетаете дальше и переходите к теме сертификации. Как гимнастику для ума вы можете сами потренироваться в эскалационных вопросах на эту тему. Это совсем нетрудно, если вспомнить проблемы, которые нужно решать с бюрократическими государственными органами. Для примера: «И сколько раз вас пускали по кругу?» «И часто вы получаете  отказы, где причина вообще непонятна?» «И на сколько это задерживает ваш выход на рынок?» «И приходится «благодарить» и «стимулировать»?» - здесь также остановиться трудно.
Ваш партнер уже забыл, что вы пришли к нему что-то продавать, а он должен был спорить и торговаться. Вы уже с ним row in the same boat (гребете в одной лодке – англ.) по штормящему морю бизнеса. И здесь нет ни капли лицемерия – вы, как и он, действующий предприниматель, и все эти вопросы действительно трогают вас не меньше.
А вы продолжаете, и переходите к  гарантийному ремонту. Понимая эту тему,  эскалационные вопросы здесь также сформулировать нетрудно.
Отработали ее – и к предзаказам и 100% предоплате.
И так по списку проблем.
Вы уже еле держитесь, чтобы перейти к презентации продукта, который решит все эти проблемы. Однако рано. Наступило время следующего этапа - Assessment questions - оценочных вопросов. Кристаллизованные на основе Escalation  questions проблемы должны быть материализованы в конкретных цифрах. И в 90% случаях – это будут деньги. Честно говоря, нам сложно придумать, решение какой проблемы/удовлетворение какой потребности при желании нельзя, хоть приблизительно, оценить в деньках. Экономия рабочих часов, увеличение/уменьшение доли рынка – все это в конце концов можно свести к финансовой оценке, если постараться.
Как всегда, начнем с таможни.
Цифры ниже приводятся, конечно же, условные.
«Сколько штрафов – неустоек заплатили? Грубо-оценочно?»  - Покупатель (П) хмурится. Вопрос попал в цель. Ответ: 10 миллионов
«Сколько потратили на юристов их отбивать?» П: 200 тысяч.
«Сколько таможенный сбор? Сколько он добавляет к себестоимости?» П: 20%
«А если умножить на ваш оборот, то сколько это вам в год стоит?» - 20 млн
«А сколько «отступных» на таможне в этом году уже заплатили?» П: четко не отвечает, ограничивается расплывчатым «Ой и не спрашиваете» - однако по кислому выражению лица понимаете, что цифра в голове у него всплыла.
«И сколько вам стоят дополнительные сотрудники, занимающиеся растомаживанием?» 200 тыс.
Продолжать можно долго – и оценив стоимости заморозки оборотных средств через банковский процент, и потерю/недобор потока клиентов через оборот, генерируемый одним клиентом ….
И даете результирующую сумму.
Потом по традиции переходите к следующей теме – сертификации. И пошли монетизировать проблему вопрос за вопросом. Цифра за цифрой. Ваш клиент уже почти кипит. У него в голове идет быстрый счет денег. И это ЕГО деньги.
А вы даете результирующую сумму – и к следующей проблеме.
Вот вы заканчиваете монетизацию всех проблем и, наконец, наступает долгожданный пятый этап SPEAK – этап презентации вашего продукта/услуги. Мы назвали его Kick, что в переводе с английского означает «удар». Или другое значение, которое лично автору больше нравится – «забить гол». Представляется, что данное слово как нельзя лучше отражает суть этой презентации – перед игрой на доске вы тщательно прорисовывали схемы атаки (здесь – прописывали и просчитывали «дерево SPEAK»); вышли на поле (здесь – приехали на переговоры), пасовали, обводили, блистали техникой, и все ради одного – наконец прошли к воротам и наносите удар, чтобы забить гол. 
И ваша презентация должна носить характер удара – в одном непрерывно звучащем монологе вы эффектно суммируете все преимущества, подкрепляя их только что обсужденными, свежими фактами, выраженными в цифрах. Вы двумя словами проговариваете каждую проблему – а она полыхает в мозге покупателя – и тут же ее снимаете – «Таможня у вас …..  А в нашем продукте НЕТ ТАМОЖНИ – доставим напрямую на следующий день».  Таким образом, ваш продукт, оказывается, решает все доведенные до острия проблемы (потребности) покупателя.
Из нашей реальной практики мы вынесли, что редкий покупатель откажется после такой презентации сделать следующий позитивный конкретный шаг по направлению к приобретению. Он может выразиться и в распоряжении коммерческому и юридическому подразделениям готовить проект контракта, и в согласовании даты посещения его руководством вашего предприятия – в больших продажах нужно быть готовым к тому факту, что контракт на миллионы долларов за одни переговоры не подписывается. Но на первых же переговорах, пользуясь инструментом под названием SPEAK, вы способны добиться реального грандиозного прорыва.
Коротко об отличие SPIN и SPEAK. Два заключительных типа вопросов у Нила Рэкхэма звучат так.
Извлекающие вопросы (Implication questions)
Направляющие вопросы (Need-payoff questions)
Сам автор СПИНа признается, что разница в них достаточно условна, ему трудно ее однозначно сформулировать – и, могла бы быть, в принципе, определена следующим образом - первые основываются на выявлении, концентрации внимания и конкретизации возможных проблем покупателя – можно сказать, что апеллируют к «негативу». Второй – к «позитиву»   - акцентируя внимание на ценности и полезности, которые может принести предлагаемый товар/услуга.
Однако, как показал наш опыт, разделить темы на носящие положительную и отрицательную окраску трудно, да, в общем-то, и не нужно для убеждения потенциального клиента. Повышение производительности труда, обеспечиваемая вашим продуктом – это решение негативной проблемы (она низкая)  или позитивной (это ведет к росту прибыли)? Мы пришли к выводу, что лучше сначала сконцентрироваться на эскалации проблемы/потребности (Escalation questions) а затем довести до их конкретного выражения в цифрах – монетизации (Assessment questions). И мы, в отличие от СПИН, отдельно выделяли результирующую презентацию – Kick. В ней одномоментно сводятся все аргументы, после чего ваш партнер уже просто не в состоянии отказаться.
И напоследок мы обсудим интересный вопрос. Он таков: автор на протяжении многих лет проводит десятки, а, может, сотни масштабных переговоров, которые смело можно причислить к рангу «больших продаж». Оглядываясь назад, в глаза бросается поразительный факт. Может быть 10% процентов его российских партнеров  используют хотя-бы какую-то профессиональную переговорную технику, а сильные приемы СПИН или его качественный аналог – только 1%. Факт, на самом деле, шокирующий. Никого не следует убеждать, что, к примеру, боксер невысокой весовой категории, скажем, Константин Дзю, отточивший технику удара, легко отправит нетренированного качка в нокаут. Здесь никто не сомневается. Потому что ответ физически очевиден – качек лежит на полу ринга. Натренированная техника решает все. Почему же так мало используется интеллектуальный метод СПИН, способный «отправить в нокаут» практически на любых переговорах? Предположения следующие.
Первое. Может быть то, что Нил Рэкхэм подобрал удачное английское название – СПИН – SPIN  - что, с одной стороны, есть аббревиатура наименований основных шагов метода, а с другой – стимулирующее к действию слово, в английском языке означающее «вращаться», «крутиться», «быстрая езда», «быстро двигаться», «бить струей». А в русском языке что значит «спин» - да ничего.  Может, только намекает на человека, котормый много спит?
Второе. В добавление к этому, российские авторы, пытаясь «натянуть» название основных шагов СПИНа к этой же, ничего на русском языке не значащей аббревиатуре, устроили путаницу в названиях вопросов, которые следует задавать и их реального содержания, их действительной смысловой нагрузки. Пытаясь сохранить две последние буквы – «И» и «Н», они назвали два последних этапа как «Извлекающий» и «Направляющий» - что является большой натяжкой по отношению к сути вопросов. Кстати, на такую уступку в названии, как он сам признается, был вынужден пойти и сам Нил Рэкхэм – по его словам суть последнего этапа в СПИН адекватно отражало слово «ценность» (value). Мы, кстати, полностью с этим согласны.
Однако в этом случае все четыре типа вопросов СПИН образовали бы аббревиатуру SPIV. В разговорном английском языке это слово обозначает фарцовщика – человека, который останавливает вас посреди темной улицы и предлагает купить у него краденые часы. Такая аббревиатура показалась Нилу Рэкхэму убийственной для стратегии исследования крупных продаж. И в угоду звучности названия был выбран другой термин - Need-payoff. С нашей точки зрения, немного похуже отражающий суть, но также вполне пригодный. Но, согласитесь, русское слово «направляющие» никак не «value» и не «Need-payoff». И тем более, в отличие от Нила с его «spin», какому звучному смысловому термину в русском языке в угоду это делалось?
А как корабль назови, так он и поплывет.
Третий возможный факт. Следует честно отметить, что овладение и успешное применение СПИНа – процедура непростая.  К переговорам нужно тщательно готовиться. Продумывать и прописывать стратегию, простраивать «траекторию», которая в результате приведет к победе. Не все к этому готовы. Срабатывает наше российское «и так прорвемся»?
Четвертое. И тем более не все готовы кардинально менять тактику беседы – а именно to swallow your pride (дословно - «проглотить свою гордость» – англ., русский аналог – наступить себе на горло) и вместо того, чтобы с огромным внутренним удовольствием расхваливать свой продукт/услугу и соответственно, себя любимого, заходясь в счастливой презентации – нужно большую часть времени терпеливо выслушивать партнера, его мысли, идеи, пожелания?
Пятое. Еще похож на правду тот факт, что просто существует недостаток хороших тренеров/тренингов, которые достойно объяснили бы, как работает СПИН и как его реально применить.
И последнее, шестое. С момента создания СПИНа прошло более полувека. Даже не будем задавать вопрос, много ли поменялось за это время в технике и технологии, а также в методах общения. И, следовательно, требуется ли его развитие, адаптация и корректировка к изменившейся внешней среде. Этот фактор и привел к трансформации SPIN в SPEAK.

              Часть II. SPEAK для успешной вербовки разведкой резидентов

SPEAK является оружием, против которого не может устоять никакая оборона. Представим, что некому резиденту разведки Центром поставлена задача по вербовке, скажем, сотрудника Х Института Y в стране Z.   
О чем говорит SPEAK? Как нужно действовать?
Этап  P.  Проблемныe вопросы (Problem questions).
Прежде чем сделать предложение, проводится предварительная аналитическая работа:

  •  Составляется широкий перечень аргументов (назовем их «пункты привлечения»), которые могут гипотетически сработать и склонить Х к сотрудничеству:
    • Деньги. Здесь может быть

А) Просто любовь к деньгам. Или к красивой жизни.
Б) Экстренная ситуация – нужна операция ребенку, нечем платить за ипотеку – выселяют и т.д.

    • Нелюбовь к Институту Y - не ценят, обошли повышением, вредные для человечества работы, которые нужно остановить, конфликт с сотрудниками/руководством. Не дают творчески развернуться.
    • Нелюбовь к политическому/общественному строю в стране Z. Нет демократии, узурпация власти. Народ душат. Или наоборот – слишком много свободы, люди «распоясались», нужна «сильная рука».
    • Авантюризм сотрудника Х. Скучно жить. Жизнь проходит – дом-работа-дом-работа. Требуются острые ощущения.
    • Компромат. Здесь список может быть бесконечным – измена жене и сотни других вариантов.

Конечно же, мы не рассматриваем случай, когда резидент сам создает предпосылки 1.1 -1.5.

  •  Собираем информацию, под какой из факторов можно набрать конкретику по Х. Тема непростая, интересная, применяемые здесь методы заслуживают отдельного внимания. Однако, методологии SPEAK это напрямую не затрагивает, поэтому оставим вопрос для факультативного изучения.

 

  • Затем наступает время задавать проблемные вопросы.

Как «вытащить» клиента на откровенный разговор – также тема крайне увлекательная, достойна называться самостоятельной наукой и напрямую не входит в SPEAK. Здесь мы ограничимся банальным - «напоить». И понятно, что мы привели этот забавный «метод», чтобы элементарно заполнить gap.   Здесь также будет полезен и предварительный этап SPEAKS - Small Talk – который поможет расположить к вам объект и настроить его на беседу.

Казалось бы, этап Р можно опустить, если блестяще отработан второй этап, и вы прекрасно знаете болевые точки по пунктам привлечения. Однако, это не так. И даже не потому, что собрать 100% информации удается не всегда. И не столько потому, что это часто связано с большим риском привлечь к себе ненужное внимание.  Как говорилось выше, постановка перед объектом проблемных вопросов, конечно же, позволяет совершить необходимый для дальнейшего убеждения отбор – что важно для вашего клиента, что его «цепляет», а какие факторы ему неинтересны. Но здесь следует помнить о действии   всего метода – вы превращаете скрытые потребности клиента в явные, ясно им осознаваемые.  И для старта этого процесса вам нужно их однозначно клиенту сформулировать, чтобы он их отчетливо осознал и ими проникся.
Итак, вопросами определяем, какие из пунктов привлечения являются болевыми. Очень может статься, что практически все. А может только один-два. Тогда разработку остальных следует безжалостно отбросить – иначе будете изо всех сил бить «в молоко».
Продолжаем работу с этапом Р.

  • Любовь к деньгам или красивой жизни, придумаем вопросы:

«Давно ли были в отпуске? А где? (Черногория – одно, Монте-Карло – другое). Где останавливались? (Допустим, отель 3 звезды)» «А в пятизвездочный не заходили/бывали/видели?» «А ведь есть разница в завтраке… Там устрицы, шампанское Мадам Клико..»    Ответ: «Да не интересно мне это Клико и устрицы. Да и все равно 3 или 5 звезд. Мне главное – я на море! Солнце! Пляж! Загорел!». Вы – «А у 5 звездочного свой пляж. Чужих не пускают, толкотни нет и пляжный сервис – виски\коньяк бесплатно…» Он: «Да мне все равно, народа побольше – девушки красивые в бикини ходят – так даже веселей, чем одному под зонтом торчать». Если и дальше идет в этом духе – все! СТОП тема. Человек на красивую жизнь/деньги не заводится. Можете еще пройтись по машинам/особнякам. Может там сработает. Не цепляет – забыли фактор.
Если же повело – ответами, типа «Да, конечно, хотелось бы попробовать»   - рвем в усугубление и нагнетание – следующий этап,  и об этом ниже.

Итак, вопросами вы отобрали те пункты привлечения, которые находятся в поле скрытых потребностей. А с какими-то пунктами распрощались, чтобы не сработать в холостую и не потерять «клиента». Переходим к этапу «нагнетания».
Этап Е - Escalation questions – эскалация, нагнетание проблемы. Не будем трогать раскручивание SPEAKом самых больных пунктов привлечения – например, деньги на операцию ребенку. Это несложно. Возьмем потруднее – например обход по службе с повышением.
Итак, готовим вопросы:
«И сколько лет Вы работаете в Институте?»
«А тот, которого назначили вместо Вас, сколько (пусть его зовут С)?» «Меньше опыта?»
«А ведь приходилось работать, забросив семью? Поступаться личными интересами? Не ходить годами в отпуск?»
«Не было реального повышения зарплаты уже …. лет?»
«А С отдельный кабинет дали?»
«И секретаршу?»
«И кофе подают?»
«И у С теперь есть в распоряжении бюджет на исследования? А Вы должны постоянно
ходить за самым маленьким финансированием кланяться?»
«И С дали в подчинение отдел в 9 человек? А у Вас – один лаборант, и тот студент на полставки? От которого помощи ноль?»
«И теперь он публикует статьи под своим именем, хотя в реальности пальцем о палец не ударил, только общие слова говорил?»
«А Вы делаете де факто работу, а в лучшем случае идете в соавторах? А то и вообще не упоминают?»
«А когда идут докладывать о достижениях начальству, он идет в кабинет, а Вас даже в приемную не приглашают? Хотя в этих работах основа – Ваша?»
«И на конференциях и симпозиумах доклады делает он? От своего лица? И на Вас даже не ссылается?»
«И все эти годы он ездил отдыхать на Мальдивы с семьей, а Вы дальше дачи не добирались?»
Если понадобиться – и дальше в этом продвигаемся, исходя из специфики института Y.
Затем усугубляете следующие пункты привлечения. Мы могли бы и это сделать в данной статье, однако не можем лишать удовольствия читателя проделать это самому.  Увлекательное занятие.

Следующий этап.
Этап А - Assessment questions - оценочные вопросы. Доводим до конкретных цифр и денег.
«И наверное теперь зарплата С – это пять Ваших получек?»
(Если клиент не сказал – размываем вопрос)- «И машину себе теперь купил? VOLVO XC90? Новую? Это та, с умным круизконтролем? Под 70 тыс. евро стоит. Неплохо парень зарабатывает.»
«А книг/статей он сколько опубликовал под своим именем, где основной соавтор Вы?»
«Не говорю уж о гонорарах, где на хороший домик хватит.»
«Его дети в Колледже W учатся? Значит, им карьера/жизнь уже обеспечена. А я слышал, год там стоит 80 тысяч евро.»
«На его жене платье от … А я видел в Интернете – 10 тыс. евро такое стоит. Зачем ей, страшненькой, такой наворот? Ходит, всех затмевает, верста коломенская.»
«И на скольких же симпозиумах/конференциях он выступил за последнее время?
А на скольких позволили выступить Вам? 
И во ВСЕХ материалах конференций Вас даже не упомянули?
Это было и во Франции, и в Италии, и в Германии?
А затем на прием в посольстве Вас даже не пригласили?»
«А разработку прибора Р, который «перевернул» производство стеклопластика потом внедрили под его именем?
Так и назвали, С -19?
И авторские неплохие платят, и за внедрение?».
«А если бы эти работы возглавили Вы, и в Вашем распоряжении были бы ресурсы, скажем, миллиона 2-3, вы бы реализовали свой план по альтернативной разработке прибора М?»
«И народнохозяйственный эффект/прибыль от внедрения это дало бы страшно подумать сколько – миллионов этак N?».
Вот так и отрабатываем этот пункт привлечения. Затем переходим к следующему.
Естественно, не все пункты сработали, но те, которые «зацепили»  на стадии Р - развиваем дальше усугубляющими вопросами. Однако, следует знать меру – чтобы не докачать клиента до акта самоубийства. 
И вот все пункты привлечения  отработаны.
Наступил момент решающего удара SPEAK  -
Этап K Kick. Как ранее говорилось, ваш короткий монолог должен носить характер удара – вы четко и конкретно суммируете все выявленные вами факты, данные, цифры. По всем пунктам привлечения. Объект кипит. И предлагаете решить их ВСЕ одним хорошим правильным действием, позволяющим восстановить справедливость. Или дать базис для реализации творческих возможностей объекта (или что вы там планировали предлагать).   Детальная формулировка предложения в этой сфере выходит за пределы методологии SPEAK и уже относится к специфической области знаний. Включение же SPEAK здесь кардинально повышает вероятность того, что ваше предложение будет решительно принято.

           Часть III.  SPEAK  - привлечение крупных инвестиций для вашего проекта

Подобно Нилу Регхэму и его команде мы задумались – почему порой «бестолковые» проекты находят крупных акционеров, а очевидные, привлекательные, прорывные – этого не могут.   Проанализировав конкретную практику - сотни переговоров, а также опыт прошлых лет, или даже столетий, мы пришли к выводу, который оказался банальным, и, в сущности, лежал на поверхности.
Он заключается в следующем: переговоры проводят люди. И то, каким образом они позиционируют свой проект, как они его продвигают, какие методы и приемы используют для убеждения – от этого, в общем то, и зависит, притянет он деньги или нет.   Следуя принципам Регхэма – опираться на реально действующие правила, которые мы подглядели в успешных переговорах (или часто сами были их непосредственными участниками) и избегать приемов неудачных деловых встреч - мы пришли к некоторым практическим выводам относительно специфики работы SPEAK в области привлечения инвестиций, которые вкратце и будут изложены ниже.
Все мы рано или поздно оказываемся на месте человека, которого можно было бы назвать «охотником за инвестициями». И часто – не один раз. Для этого совершенно необязательно быть профессиональным финансистом/инвестиционщиком. Вы можете быть предпринимателем, вычислившим «нишу» с хорошей бизнес-моделью, или даже инженером или ученым, придумавшим интересный технический проект. Можно смело сказать, что это «крупная сделка», успех которой определит всю вашу жизнь. И здесь нужно уметь работать с техникой SPEAK.
Что мы дальше будем понимать под привлечением стороннего фондирования? Это, конечно, банковское (лучше – проектное) финансирование. Но не только. Это инвестиции в широком смысле – инвестором может быть и ваше родное министерство. Или даже ваша собственная организация – к примеру, вы работаете в АО «РЖД» и нужно убедить его финансировать ваш новый проект.
Итак, вы продаете свой продукт (проект), инвестор его покупает. Казалось бы, включаем SPEAK и работаем. Вы садитесь, чтобы прописать аргументы/преимущества данного «товара» и затем построить на них дерево SPEAK.   И вдруг оказывается, что все не совсем просто. Точнее – совсем не просто.  Мы здесь сталкиваемся с коренными, принципиальными отличиями от продажи продукта/услуги, которые решающим образом меняют всю технику продажи.  
Итак, первое - вы начинаете рисовать квадратики с положительными характеристиками и обнаруживаете, что вы продаете не товар. Ваш продукт – это проект. Вы - продавец будущего. Ваш продукт не существует. И поэтому:
1.1.  Вы не в состоянии его предъявить физически. Бумаги, расчеты – это да.   А «дать в руки» посмотреть – нет.  
Даже отдельный случай - если есть работающий аналог, к примеру, схожий завод, все равно предлагается не этот конкретный завод, а другой, не работающий, существующий только в проекте.
1.2. Связанный с этим факт, также осложняющий дело - вы не можете реально предъявить для рассмотрения и анализа никакой реально существующий эффект/результат предлагаемого продукта. Например:
- размер приносимой прибыли
- клиентскую базу
- повышение производительности труда
- решающее увеличение скорости обработки и т. д.
1.3. По причине того, что вы продаете будущее, ваш продукт является как-бы «отложенным».  А именно – инвестор платит сегодня, а продукт получает через годы.   И сразу всплывает ряд осложняющих обстоятельств. А. Время стоит денег.   Б. Повышенный риск. Ведь инвестор может вложить (купить) уже существующий понятный завод.     И ряд других вопросов, которые материализуются в конкретных параметрах и цифрах, работающих не в вашу пользу - достаточно вспомнить целый пласт проблем, связанных с теорией и практикой применения дисконтирования.
Второе. Инвестор требует от вас перманентного глубокого контроля за тем, как вы делаете проект. Материализуется это в частном бизнесе, как правило, в передаче ему доли в компании в обмен на инвестиции. В случае государственного финансирования, условно, министерством – вопрос учета и контроля встает с неменьшей остротой. В результате в проекте появляется новый игрок, с которым вы обязаны считаться и без которого вы часто не можете принять производственные решения. Этот игрок:

    • Не настолько компетентен в данном проекте, как вы. Отсюда он менее склонен к риску. Или вообще не склонен. Поэтому в результате принимаются ИНЫЕ РЕШЕНИЯ по реализации проекта. Отличные от тех, которые принимались бы вами и вашей командой при его отсутствии. Не хуже или лучше. Другие.

Конечно же, все не должно выглядеть так, как выразился однажды Анатолий Рас: «Инвесторы, не суйте свой нос в наши дела, суйте деньги!». Однако тот факт, что сторонний инвестор не «держит на кончиках пальцев» всю технологию проекта, обязывает соискателя серьезно модифицировать свою аргументацию, к чему мы перейдем ниже.

    • «Внешний» игрок по определению не может быть так же глубоко погружен в технологию проекта, как его создатель.   В этом отношении он относится к нему более «поверхностно». И если автор увлечен этим процессом, он творит, то у инвестора это на втором плане. Ему главное – достичь цели. И (в разумных пределах) как можно быстрее.   А его цель проста – заработать денег. И, отсюда объективно, как правило, он концентрируется на более краткосрочных/среднесрочных перспективах, быстрых тактических прагматических действиях и из этих принципов принимает управленческие решения. Творец проекта больше нацелен на перспективу.       Естественно, не стоит доводить это различие до абсурда и приписывать творцу проекта как лозунг любимую фразу Льва Троцкого: «Конечная цель ничто, движение все!». Более жестко можно выразиться так – творец испытывает удовольствие от самого процесса. А инвестор – не испытывает. Он смотрит на процесс как на досадную необходимость. И эту фазу нужно поскорее завершить.  В этом смысле автор и реализатор проекта подходит к нему с более стратегической позиции.
    • Из предпосылки предыдущего фактора – реально существующее большее информационное погружение реализатора проекта по сравнению с инвестором, или, выражаясь иными словами, постоянно существующий лаг, дефицит информации у инвестора по сравнению с реализатором, - отсюда вытекает длинная, консервативная процедура принятия решения. При этом инвестор часто не может самостоятельно его принять – и он привлекает своих экспертов – юристов, финансистов – и вся возглавляемая им команда осваивает и перерабатывает информацию с целью ликвидировать данный лаг. Однако, беда в том, что пока все это «переваривается», проект уходит дальше (или глубже) – и инвестору опять нужно догонять. Бесконечные гонка преследования. Гонка, которая грозит большими неудобствами, а иногда оборачивается  остановкой бизнеса.

Третье.  В случае с продажей товара – продавец, грубо говоря, должен только  гарантировать его работу. А принесет он покупателю доход или нет – это персональная забота покупателя. Здесь не так – ваш продукт не только должен функционировать, но и принести прибыль приобретателю.

Отпечаток, который накладывают приведенные выше три фактора на процесс принятия решения сторонним инвестором,   а также успешные методы решения этих проблем, хорошо видны на  реальном прецеденте - появлении железных дорог в России в середине XIX века. И здесь есть чему поучиться.

Австрийский инженер Франц Антон Герстнер поставил себе цель – перейти в России от прожектерства к реальному железнодорожному строительству. Он разработал проекты железных дорог от Санкт-Петербурга до Москвы, Нижнего Новгорода и Одессы.  В пояснительной записке, поданной 6 января 1835 года на высочайшее имя – императора Николая I - Герстнер писал: "Нет такой страны в мире, где железные дороги были бы более выгодны и даже необходимы, чем в России, так как они дают возможность сокращать расстояние путем увеличения скорости передвижения".  И был абсолютно прав.

        На Николая I этот проект произвел хорошее впечатление, однако план Герстнера принят не был. Его сочли слишком рискованным.
И Герстнер пошел на хитрость, которую в последствие назвали «Аттракцион с трубой». Он предложил дорогу, соединяющую столицу с Царским Селом, где находилась одна из императорских резиденций, и Павловском. Необходимые на строительство 3 млн руб. Герстнер предполагал собрать, образовав акционерное общество. Такой вариант устроил всех, и стройка началась.    25-верстная Царскосельская железная дорога стала своего рода эффектным аттракционом, который должен был ответить, в частности, на вопрос, не лишатся ли, как предостерегали газеты, пассажиры своих носов, отморозив их на ветру. При этом нужно было доказать, что дорога будет давать хорошую прибыль. Все это Герстнеру удалось.
В Царском Селе и Павловске ничего не производилось, отсюда о грузовых перевозках речь не шла. И Герстнер нашел способ заставить петербуржцев массово отправиться в Павловск. Он выпустил брошюру, в которой доказывал, что находиться летом в столице вредно для здоровья. Гораздо полезнее проводить летнее время за городом — в Павловске, куда можно легко попасть, сев на поезд.
       Другой приманкой стала культурная программа. По замыслу инженера поезд привозил пассажиров в место для развлечений, где были гостиницы, залы для балов и концертов, рестораны, бильярдные, фонтаны и прочие радости жизни. А в 1841 году там даже открыли ипподром. За образец Герстнер взял увеселительный центр Vauxhall неподалеку от Лондона, названный так по имени его владелицы Джейн Вокс. Так с легкой руки Герстнера в русский язык вошло слово "вокзал".

       В результате Царскосельская железная дорога довольно скоро начала приносить приличную прибыль. Запланированный пассажиропоток был превышен в 2,5 раза. Целесообразность строительства железных дорог теперь ни у кого в России не вызывала сомнений.
        Между тем транспортные проблемы в стране стремительно нарастали. Общая неразвитость дорожной сети имела следствием огромный разброс цен на внутреннем рынке. Так, например, в 1845 году четверть ржи (около 200 кг) стоила в Псковской губернии 10 руб., а в Черниговской — всего 1,5 руб. Подобного не было ни в одной стране мира. "Все знают, — писал тогда член Государственного совета Л. В. Тенгоборский, — что по неимению хороших путей сообщения часто случается, что многие наши губернии страдают от голода... тогда как в других губерниях такой избыток хлеба, что им некуда сбыть его".
А убедили не эти факты. Ни технические, ни  экономические расчеты. Убедил аттракцион с трубой.

В конце концов было принято решение о строительстве железной дороги Санкт-Петербург – Москва.  Ее, по сути, и следует считать первым железнодорожным объектом, имевшим реальное народнохозяйственное значение. Регулярное железнодорожное сообщение по ней началось в 1851 году. И   окупилась она довольно быстро. Доставка по ней одного пуда груза из Москвы в Санкт-Петербург стоила в 6 раз дешевле, чем на подводах. О многократном сокращении времени перевозки здесь даже не стоит и упоминать.

Вспомним также здесь о таком факте, что значительно раньше, еще 8 июля 1826
года императору был представлен первый обоснованный проект строительства железных дорог в России.
Ведомство путей сообщения обсудило эти предложения. И отклонило. Против железных дорог выступили главноуправляющий путями сообщения граф Толь, военный министр Чернышев, министр императорского двора князь Волконский и прочие. Такое решение отражало и настроение царя. Сочли слишком рискованным.
А в это время уже активно шло строительство железных дорог в Великобритании, Австрии, Франции, США, Чехии, Шотландии, Ирландии, Бельгии, Германии.
В результате получилось следующее:

Это при учете того, что дорогу 1837 г.  реальным народнохозяйственным производственным объектом назвать сложно.
Какие важные выводы мы можем сделать из приведенного выше очень интересного и показательного примера?

  • Со всей силой сработали факторы 1-3.
  • Казалось бы, жизненная необходимость железнодорожного строительства, сама собой разумеющаяся для специалистов в области инженерии и экономики, совершенно не была очевидна для «сторонних инвесторов» - царя и его, в общем-то, неглупого окружения.
  • Теоретические прикладные выкладки и технические решения не смогли их в этом убедить. Не работали и чисто экономические аргументы.
  • В результате принимались другие решения, отличные от тех, которые принял бы специалист, погруженный в существо проблемы.

 А именно, крупный инвестиционный проект был задержан два раза. Первый раз в строительстве вообще отказали в 1826 г. В 1837 г. вместо реального народнохозяйственного проекта реализовали «аттракцион с трубой». И только в 1851 г. внедрили реальный железнодорожный объект. 

  • Самое главное – Герстнер нашел решение этих проблем. У него хватило ума и воли отказаться от аргументов, лежащих на поверхности (или наоборот, в глубине вопроса). Он отбросил практическую аргументацию. Вычислил и все силы бросил на те факторы, которые казались бы «дикими», но которые понятны и интересны инвестору, поверхностно разбирающемуся в существе вопроса. И устроил «аттракцион с трубой».
  • Герстнер использовал «аттракцион» узко целенаправленно - как инструмент, который в результате заставил осознать «инвестора» уже  конкретные преимущества – технические и финансовые.

Итак, в представлении инвестору

  •  на первой стадии уберите горы технических и финансовых подробностей и преимуществ;
  • найдите тот фактор, который будет для него решающим. И этот фактор может стать для вас полной неожиданностью;
  • обязательно сделайте действующую модель проекта, учитывающую вычисленный вами фактор. Инвестор должен физически «пощупать» продукт. Модель может быть и компьютерной;
  • эта модель должна внедрить в сознание инвестора понимание, важность, осуществимость и эффективность отброшенных вами на первом этапе аргументов.

       Четвертое.  Обращает на себя внимание парадокс – инициатор продает свой товар - проект, но цену за него платит не покупатель, а он же - продавец. Платит по-разному – долей в бизнесе, процентом за кредит, опционной премией… Если инвестор – государство – еще может добавиться обязательство повышения собираемости налогов и многое другое.
И здесь представление о сделке переворачивается с ног на голову.
Продавец по определению заинтересован в повышении цены за свой товар. Он ищет аргументацию, обосновывает, доказывает необходимость заплатить именно эту, наивысшую в его представлении цену.   Он описывает положительные качества товара, его преимущества, позитивный эффект, который его продукт способен принести.      
В инвестициях все наоборот. Вы должны сбить цену. А для этого, следуя правилам переговорного искусства, вы должны указывать на ненадежность товара, малоприбыльность, моральное устаревание, доказывать, что он генерирует слабый cash in, у него низкая IRR и т.д. Но вы только что, уговаривая инвестировать,  доказывали ровно противоположное о своем проекте! А это перечеркивает все ваши предыдущие переговоры. Так как же быть?

Пятое. Автор проекта, в отличие от традиционного товара/услуги, продает свой продукт, как правило, покупателю, который в результате этот продукт/услугу непосредственно потреблять не будет. Вдумайтесь в этот факт!
И, следовательно, преимущества в его потреблении, выгода, его эффект кроется не в сущности самого продукта, не в совокупности его потребительских, производственных качеств, физических и технологических характеристик, которыми он обладает. Проектант может убедительно презентовать небывалые производственные преимущества задуманного им предприятия. А потенциальный инвестор сидит и скучает. Ему то это зачем?  У него другие мотивы.
Каковы же они?
Руководя управляющей компанией индустриального парка, автор, неизбежно, также столкнулся с привлечением сторонних инвестиций. А кто этого может миновать?  Вкратце, бизнес индустриальных парков – обеспечить земельные участки инженерной инфраструктурой и реализовать их резидентам – производственным предприятиям. И страшно даже представить, если бы автор строил свою презентацию инвесторам на том, сколько мегаватт он даст резидентам, и даже по какой (низкой) цене. Резидентам бы это понравилось. А руководители финансового института с трудом бы удержались от зевоты. Поэтому все физические и технические параметры должны выводить на убедительное обоснование, как правило, вот этих факторов:

- «физическая» надежность
- обеспеченность
- ликвидность
- быстрота реализации
- прибыльность.

Вот как разворачивались параметры обеспеченности, надежности и доходности индустриального парка. Заметим в скобках, что А) речь идет об активе, который бизнесом, как правило, считается наименее ликвидным – земельные участки; Б) в нижеследующем вы не встретите ни слова о параметрах, которые на самом деле и описывают индустриальный парк – оснащение дорогами, характеристики газо- и электроснабжения,  водоотведение и тому подобное. У инвестора нет специальных знаний в этой области.

  • Обеспечением в случае индустриального парка служат, главным образом, земельные участки (ЗУ), а точнее – производственные площадки (ПП).  Чем выгодно отличаются в чисто физическом смысле ЗУ (ПП) от других видов залога?   Они материально не уничтожаемы. Они не могут «испортиться», сгореть, сломаться, пропасть или куда-либо переехать. И в этом смысле они сверхнадежны.
  • В отличие от конкретных видов залога – скажем, определенного промпредприятия или товара – они сверхликвидны при реализации. Рынок на конкретный продукт (предприятие) может «уйти», и залог станет нереализуем. Здесь такая ситуация полностью исключена –крупному Парку в принципе безразлично, предприятие какой отрасли (логистики) размещать на ПП – к нему приходят предприятия, которые в настоящий момент находятся в тренде без какого-либо содействия Парка. Он просто следует за рынком. Вчера это были, к примеру, бетонные заводы, сегодня – пищевые предприятия или логистические хабы. Кризисы в отдельных отраслях Парку абсолютно безразличны, он просто следует за рынком. И на его продукт в силу повышенной ликвидности покупатель всегда найдется. Иными словами, Парк – это всегда «растущий рынок», потому что он опирается на приходящие к нему предприятия из растущих секторов рынка.
  • Сам проект связан с хорошо проработанными на практике, традиционными решениями. Это не сверхновая технология с непредсказуемыми последствиями. Его «производственные мощности» - водозаборные устройства, газовые подстанции и трубопроводы, электроподстанции – стандартный продукт, понятно и многократно реализованный на практике. Механизм строительства их абсолютно транспорентен и в этом смысле практически безрисковый.
  • Вытекающий также из предыдущего факт – проект, по сравнению с иными «штучными» инвестпроектами – имеет относительно последних короткий период реализации.
  • Также связанное с п. 3 обстоятельство – во многом финансирование нацелено на развитие (освоение) энергоносителей – газа и электричества. А это, как показывает практика, один из самых надежных активов.
  • Это редкий проект, который, будучи финансируем по одному направлению, приносит прибыль одновременно в двух. Прямое финансирование направлено на строительство инженерной инфраструктуры. Продажа этой инфраструктуры резидентам приносит УК прибыль. Однако, одновременно, земельный участок, на котором развивается эта инфраструктура, растет в цене. Без учета стоимости этой инфраструктуры. (И становится более ликвиден). И как показано в исследованиях JLL и других независимых экспертов, этот рост составляет 50-100%.  Такой мультипликатор обеспечивает двухкратную защищенность проекта в вопросе обеспечения его рентабельности.
  • Парк – это не старт ап – реализация участков резидентам идет, резиденты размещаются, финансовые параметры сделок могут быть предъявлены, что является материальной фактической базой для последующих расчетов.

И только здесь уже нужно дать совсем краткую «техническую» презентацию Парка – сколько обеспечит мощностей, дорог, предоставит сервисов – эти цифры благоприятно «нанижутся» на первоначально выстроенные прочные стержни.

Возвратимся к четвертому фактору – парадоксу цены. Напомним, что для убеждения инвестора вкладывать деньги вы обязаны расхваливать проект. Когда же очередь доходит до размера цены, которую вы должны уплатить за его вход, ее следует сбивать, казалось бы, «принижая» возможности проекта. Однако, это не так. Здесь важно перевести негатив в позитив. Как это сделать? Вспомним основные аргументы для акционера:

- «физическая» надежность
- обеспеченность
- ликвидность
- быстрота строительства (реализации проекта)
- прибыльность.

Объединим четыре первых в одно понятие – «надежность». И здесь включается второй парадокс инвестиционной продажи. При реализации товара в общем случае чем он надежнее, тем его цена выше. При инвестициях все наоборот – чем они надежнее, тем их цена ниже. Парадокс элиминирует парадокс.
Переговоры с инвестором следует условно разделить на две стадии. Первая – убедить его войти в проект. Вторая – уторговать цену такого входа.

Почему субъекты всего мира охотно вкладываются в 10-летние облигации США, где годовая доходность составляет 1,5%? По ОДНОЙ причине. Они надежны. Или, по крайней мере, инвесторы в это верят.

Именно поэтому в примере с бизнесом индустриальных парков на первом этапе работы с инвестором такая большая роль отводилась этим первым четырем факторам. Хотя и последний – прибыльность – был сильно аргументирован. На втором же этапе следует всеми способами уходить от последнего мотива (прибыльность), технично продавливая первые четыре. Да, процент/предлагаемая инвестору доля ниже – и ниже именно потому, что предприятие надежно. И если бы мы предлагали больше, значит мы сами считаем его рискованным. А мы, основываясь на реальных фактах и расчетах, в нем абсолютно уверены.

Резюмируем. Применяя SPEAK к теме привлечения крупных инвестиций, а именно - формулируя Проблемные вопросы (P), а затем раскручивая на их базе следующие стадии метода – А, Е и К - крайне важно учитывать 5 выше раскрытых факторов, принципиально отличающих их от продажи товаров/услуг. Затем, включение стандартной методики SPEAK надежно обеспечит вам финансирование вашего проекта.

Телефон:+7 (929) 524-08-35
Электронная почта:info@belrast.ru
"БЕЛЫЙ РАСТ" - ЗЕМЛЯ ПРОМЫШЛЕННОГО И ЖИЛОГО НАЗНАЧЕНИЯ В МОСКОВСКОЙ ОБЛАСТИ             ©2021 БЕЛЫЙ РАСТ